Mesurer la performance pour un pilotage pro-actif et strategique

Mesurer la performance pour un pilotage pro-actif

"The problem is that not everything that counts can be counted, and not everything that can be counted counts." Albert Einstein

P our mieux se rapprocher du client et être prêt à affronter la concurrence, les entreprises sont aujourd'hui éclatées, globalisées, intégrées au sein d'un système d'alliance, véritable réseau de partenaires.

Le changement s'accélère et les entreprises adoptent un mode de pilotage réactif, pro-actif dans le meilleur des cas.
Autrement dit, elles délaissent un peu (en tout cas elles devraient) la traditionnelle planification pour ouvrir toutes grandes les oreilles et être ainsi totalement disponibles, prêtes à saisir les moindres soubresauts du marché.
Si ce n'est une révolution, c'est en tout cas une véritable mutation des systèmes de pilotage.

Cette mutation du système de pilotage implique une réforme de fond des principes organisationnels ancestraux et des modes de management.
La décentralisation des centres de décision au plus près du terrain et la responsabilisation d'un nombre toujours plus grand en sont l'aspect le plus visible. Pour de nombreux acteurs de l'entreprise, le rôle de décideur vient en complément de la tâche productive.

Les portails informationnels, la banalisation des bases OLAP et des outils utilisateurs d'informatique décisionnelle sont tout à fait matures pour déployer et équiper un maximum d'utilisateurs en tableaux de bord. Mais nous ne pourrons transformer l'entreprise et la rendre réactive qu'après avoir réformé les systèmes, méthodes et habitudes de mesure de la performance.

Le tableau de bord, l'assistant du décideur en situation

tableau de bord

Le tableau de bord n'est pas un concept nouveau.

Les entreprises sont coutumières de la mesure de la performance en termes de coûts et de productivité. Il est important de dépasser aujourd'hui cet héritage de l'entreprise industrialo-Taylorienne. Il ne s'agit plus de constater à échéances fixes les résultats financiers filtrés par la comptabilité mais bien d'apporter à l'ensemble des décideurs les moyens de piloter leurs unités, leurs équipes, leurs tâches en fonction de la stratégie de l'entreprise. Nos modes de fonctionnement sont en pleine mutation.

L'Internet et les réseaux induisent de nouveaux processus intégrant le client comme acteur majeur. Le commerce électronique et toutes ses déclinaisons en sont les signes visibles actuellement. Nul besoin de longues démonstrations pour exposer l'inefficacité (et la perversion !) des techniques classiques pour mesurer les différentes valeurs ajoutées et expressions de la performance.

Les entreprises en sont conscientes et attendent de nouveaux systèmes de mesure. D'un autre côté, il ne faut pas non plus suivre la tendance actuelle et surcharger les décideurs d'informations d'horizons plus ou moins divers.