Origine de la méthode Gimsi

LES ORIGINES DE LA METHODE GIMSI©

Pourquoi centrer la réflexion sur les attentes spécifiques du décideur en situation ?

Un historique en matière d'introduction

Au début des années 80, alors jeune consultant, je concevais des systèmes de pilotage pour des unités industrielles à risques comme on en rencontre notamment dans l'industrie de process, chimique, pétrolière... Sur le terrain, je m'étais aperçu que les futurs utilisateurs chargés de la conduite des unités, n'étaient pas plus que ça intéressés par les spécifications élaborées dans les bureaux d'études.

Un jour, sur un site où je m'étais rendu pour affiner le produit, l'un d'entre eux me dit :
« Nous, vous savez, toutes ces courbes, ces barres-graphes, ces rapports, enfin tous ces trucs et tous ces machins, on s'en fout. Si au siège, ça les intéresse, c'est leur problème. Ici ça ne nous concerne pas. Nous, on n'a pas besoin de grand chose. Ce qu'il faut, c'est que vous nous construisiez juste ces quelques indicateurs-là. Ils nous permettraient de réagir beaucoup plus vite. Si vous êtes d'accord, on vous indiquera où et comment prélever les données nécessaires... Pour le reste, on s'en débrouille. Cela dit, si ensuite vous nous montrez comment les modifier sans faire une demande officielle et sans devoir attendre que vous soyez disponible, c'est sûr, votre système on l'utilisera !»
Je pris en compte ses besoins précis et le système fut rapidement adopté.
J'ai ensuite perfectionné l'approche, mais j'avais mis le doigt sur un principe fondamental :

Pour construire des instruments de pilotage utilisables et utilisés, il faut recentrer théories et pratiques sur les besoins essentiels des utilisateurs en situation de décision.

Bien des années plus tard, j'ai pu constater que le même principe fondamental s'appliquait à la question, quoique plus complexe, de la conception des tableaux de bord de l'entreprise.
Quelle peut bien être l'utilité des piles de rapport, véritables romans fleuves en plus ennuyeux, que l'on commence à voir disparaître, il est vrai, mais pas assez rapidement ? Quelle assistance peut bien apporter un tableau de bord conçu selon un schéma type, dont les soi-disant indicateurs ne sont que la résultante d'une longue chaîne d'agrégations et de globalisations de rapports, écrémant au passage toute la saveur et toute la richesse de l'information ? A constater des écarts ? Oui peut-être, mais sûrement pas à décider !
Pour assister la décision, il faut adopter une autre démarche beaucoup plus participative et à l'écoute des attentes de chacun. Personne ne peut préjuger des besoins d'une femme ou d'un homme, qu'il soit sur le terrain ou au sommet de l'entreprise.
Pour assister un manager exécutif, un membre d'une direction opérationnelle ou d'une unité à responsabilité étendue, la question se pose toujours ainsi :

Quel est votre besoin pour mieux comprendre la situation, évaluer les risques, et prendre ainsi en connaissance de cause les justes décisions ?

C'est en plaçant cette question essentielle de la prise de décision au coeur du projet que l'on bâtit un système de tableaux de bord réellement utilisables et utilisés.

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Le syndrome chinois et le risque de la décision .

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