Performance de la banque. Mesurer la performance des services

Stratégie de diversification et mesure du ROI

Quelles sont les orientations de la banque à réseau d'aujourd'hui ?

Le monde de la banque a fortement changé ces dernières années. Les réseaux bancaires (surtout les banques dites commerciales) ont recherché une forte diversification, une approche multi-métiers et une organisation en centres de profits. Aujourd'hui, la majorité des banques à réseau (commerciales et mutualistes) adoptent une stratégie de rapprochement du client et de fidélisation.

L'offre

La majorité des banques à réseau (commerciales et mutualistes) proposent

• Une offre adaptée, des produits "personnalisables" et des services diversifiés (placements, assurances vie, IARD...)
• Un marketing ciblé basé sur une connaissance étroite de la clientèle
• Une plus grande disponibilité (agences, automates, banque directe et sur l'Internet)
• Une plus grande réactivité, notamment en matière de réponses aux demandes de crédits.

Mais le contexte a fortement changé...

En effet, le secteur bancaire est un secteur fortement concurrentiel et de nombreux nouveaux acteurs sont de plus en plus présents :

• La grande distribution proposant cartes bancaires, crédits et placements
• Les fournisseurs de biens d'équipements (comme les constructeurs automobiles)
• En attendant les réseaux étrangers, voire les industriels (GE par exemple)

La technologie est aussi un facteur fort d'évolution du contexte de la banque :

• Le commerce électronique avec dans un premier temps les transactions B to B (Business to Business) en attendant les transactions B to C (Business to Consumer)
• La banque directe et la banque sur Internet
• La Business Intelligence pour une connaissance plus intime des clients

Le nouveau système de mesure de la performance

L'appréciation partielle du ROI semble vraisemblablement être l'explication la plus rationnelle des investissements un poil hasardeux. Les traditionnels outils de mesure de la performance, fondés exclusivement sur la comptabilité analytique, ne permettent pas une évaluation optimale de la performance, sans parler de l'appréciation du risque.

Il est important de mesurer autrement.
L'orientation transversale est déjà une première étape. Les valeurs ajoutées sont alors plus aiséments identifiables.

La comptabilité analytique assure une vision très détaillée de la performance orientée produit. Cette approche loin des attentes des clients peut être la cause d'erreurs stratégiques. Un produit est peut-être bien peu rentable en soi, comme le révèle la comptabilité analytique, mais apporte tout de même un service au client et contribue ainsi au développement de produits bien plus rentables.
Supprimer les produits à faible rentabilité sans tenir compte du point de vue des clients n'est pas toujours la meilleure statégie !

Ainsi, une banque avait choisi de supprimer le service de coffres privés à disposition des clients. Peu rentable, voire même déficitaire, le service de coffres avait alors été jugé comme inutile, la direction, voyant-là une économie facile à réaliser. Cependant, les clients habitués préféraient disposer de coffres dans leur agence favorite. Ils n'allaient pas ouvrir un second compte dans un réseau concurrent rien que pour disposer d'un coffre. Ils ont donc carrément changé de réseau bancaire. Perte sèche pour la banque. On comprend alors l'importance de l'établissement de la synergie avec les clients.

Rendre la banque réactive implique une responsabilisation des acteurs et la mesure du risque au niveau le plus proche du client.
Il est important de bâtir un système de tableau de bord adapté aux objectifs poursuivis par chaque décideur concerné.

Les mesures effectuées localement pourront être consolidées à un niveau plus élevé, régional par exemple, puis les consolidations synthétiques pourront être redistribuées auprès des utilisateurs.

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