Juste à Temps JAT

Suite du dossier performance industrielle, le tableau de bord du lean management

Mesurer la performance du Juste À Temps

Définition du Juste À Temps (JAT, JIT Just In Time)
Les contraintes du marché imposent depuis déjà pas mal d'années une réforme des modes de gestion de la production afin de passer véritablement à une notion de "flux tirés".
Ce n'est plus la planification qui "pousse" la production mais bien le marché qui la "tire".
La prévision à long terme et la production sur stock de produits standards ne sont plus d'actualité depuis déjà quelques années. Les systèmes classiques de pilotage de la production industrielle ne sont plus adaptés aux besoins actuels en matière de Juste à temps et de flexibilité de la production.  Ils nécessitent d'être complétés de systèmes orientés Juste À Temps. (Just In Time)
La règle est la suivante :
Produire sur-mesure, selon les désiratas des clients en respectant coûts et qualité.
Cette réforme en profondeur des logiques de production implique des modifications en chaîne autant au niveau des pratiques et méthodes de travail que des comportements. L'évolution des relations entre les acteurs de la chaîne de fournisseurs et de sous-traitance est la plus évidente. De nouveaux systèmes de pilotage de la logistique de type SCM Supply Chain management s'imposent.

LE JAT c'est :

• ce qu'il faut
• quand il faut
• comme il faut

Le Kanban

Le kanban est un principe de production mis en place aux usines Toyota. Selon ce principe, le Kanban permet de remonter les besoins précis inversement à la réalisation depuis le poste Aval vers le poste Amont. A noter, kanban est le nom de la fiche cartonnée accompagnatrice des conteneurs de pièces en cours de fabrication.

L'exemple de DELL (1)

Dell, le fabriquant de micro-ordinateurs, a su prendre la place qu'on lui connaît actuellement essentiellement grâce à son système de gestion de la production intégré, de la prise de commandes à la gestion des appros.
Rapidité : Dell peut livrer en moins d'une semaine, après commande téléphonique ou par Internet, des micro-ordinateurs personnalisés.
Réactivité : comme Dell gère des stocks de composants très réduits (inférieurs à 11 jours), il peut intégrer et proposer en immédiat les toutes dernières nouveautés de la technologie.

Trois règles pour réussir :

1. Responsabiliser un maximum d'acteurs pour une prise de décision au plus proche du terrain, là où l'information est disponible, là où l'action est possible, là où les risques sont évaluables.
2. Fluidifier de l'information plutôt que de la stocker et de la garder précieusement sous le sceau du secret. La circulation libre et généralisée de l'information évite d'être contraint de palier à l'ensemble des dysfonctionnements avec des stocks pièces, matières premières, tampons coûteux et dévalorisables.
3. Mesurer la performance précisément et en permanence en ne se limitant pas aux seuls facteurs financiers habituels mais de façon adaptée aux besoins et exigences de chaque décideur.

(1) Bien entendu, ce paragraphe n'est pas récent et la donne pour Dell a évoluée quelque peu ces derniers temps (Les difficultés de Dell faisait déjà l'actualité en 2006 voir le Perfologue : Les limites de l'outsourcing). Le leadership dans un marché mutant n'est que rarement une position assurée dans la longue durée. Le développement phénoménal du portable grand public semble avoir eu raison d'une stratégie orientée entreprise. Pourtant je maintiens ce passage et j'invite les lecteurs intéressés à s'attarder sur cette expérience organisationnelle maintes fois citée et décrite (HBR, Sloan Management Review...). (màj 01/09)

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Thèmes traités : GPAO MRP ERP JAT JIT KANBAN DELL MES LEAN MANAGEMENT


Objectif Lean
Référence du lean management
John Drew Blair McCallum, Stefan Roggenhofer
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